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『ペルソナ』チームを統括し、最新作『ペルソナ３ リロード』（2024年／PS4、PS5、Xbox Series X/S、Xbox One、Steam、Windows）でもゼネラルプロデューサーを務める株式会社アトラスの和田和久氏が、2024年11月23日に行われたコンピュータエンターテインメント開発者向けカンファレンス「CEDEC＋KYUSHU 2024」に登壇した。
▲アトラスの和田和久氏（右）とサイバーコネクトツーの代表取締役・松山洋氏（左）が登壇
モデレーターにサイバーコネクトツーの代表取締役である松山洋氏を迎え、「ペルソナのこれまでとこれからの話」と題した基調講演の内容をお届けする。
目次
「CEDEC＋KYUSHU 2024」基調講演で『ペルソナ』を振り返る
一度会社が消滅したアトラスはなぜ復活できたのか？『ペルソナ』が世界的なIPに成長するに至った戦略とは？
第1章 アトラスの激動の歴史を振り返る
3章構成で行われた基調講演の第1章は、アトラスという会社の波乱に満ちた歴史について。
1986年にコンピュータゲームの開発会社として設立されたアトラス。翌年、アトラスが開発したファミコン用ソフト『デジタルデビル物語 女神転生』が発売される。その後、『パズルボーイ』（1989年／ゲームボーイ）で初のパブリッシングを手掛け、ここからアトラスのブランドの歴史が始まった。
1992年にはスーパーファミコンで発売した『真・女神転生』がヒット。さらに1995年にはプリントシール機『プリント倶楽部』が大ブームとなり社会現象化した。「この時に特許をきちんと取っていれば、アトラスには別の未来があったのかもしれない」と和田氏。
その翌年となる1996年に『真・女神転生』シリーズから派生した初代『女神異聞録ペルソナ』がPSで発売される。和田氏は1998年にアトラスに入社し、デザイナーとして『魔剣X』（1999年／ドリームキャスト）、『ペルソナ２ 罰』（2000年／PS1）、『真・女神転生III -NOCTURNE』（2003年／PS2）などの開発に携わったが、この頃からアトラス社内の雰囲気は怪しくなっていったという。
業績が悪化し、2000年には角川書店（現KADOKAWA）と資本業務提携。2003年に今度はタカラ（現タカラトミー）と資本業務提携し、子会社となる。
日本のゲーム業界は1997年にいったんピークをつけ、下り坂が続いた。アトラスもその影響を受け、退職者が続出したそうだ。しかし、和田氏は『ペルソナ３』（2006年／PS2）の開発に携わっていて、かなり手応えを感じていたため希望を持って働き続けたという。
結局アトラスは2006年にインデックス・ホールディングスの子会社となり、2010年には親会社のインデックスに吸収され、会社は消滅。ブランドだけが継続することとなった。
ゲームタイトルとしては『ペルソナ3』を起点に、その派生作や、続編『ペルソナ４』（2008年／PS2）、『キャサリン』（2011年／PS3、Xbox360）とヒット作が続いたが、親会社のインデックス自体が債務超過に陥り、2013年には民事再生手続となる……。
この頃は、「ファンのみなさんに、アトラスが完全になくなるのではないかと心配をおかけしました」と和田氏。
そんな状況だったものの、セガがアトラスのブランド部分を買い取り、2014年にはアトラスは会社として復活を遂げる。現在はセガグループの中で安定しているそうだ。
「猛毒を甘い衣で包む」ユニーク＆ユニバーサル戦略
では、なぜアトラスは復活できたのか？それは「苦境の中でもアトラスのブランド価値を高めていくことができたから」と和田氏。
さらにいえば、『ペルソナ３』が転換点となり、社内の価値観がアップデートされたのも理由だ。
『ペルソナ３』以前のアトラスの価値観は「ONLY ONE」だった。極端に言えば「売れるか売れないかなんて考えるのがダサい」といった尖った価値観で、それはそれで和田氏は魅了されていたという。
それに対し『ペルソナ３』以降の価値観は「UNIQUE & UNIVERSAL」。 日本語で言うならば独創と共感。
「ユニーク」は以前の「オンリーワン」を引き継ぎつつ、「ユニバーサル」は共感できるもの、ユーザーが理解して楽しんでもらえるものという考え方。この価値観の転換が大きかった。
ユニーク＆ユニバーサルについて、和田氏は「猛毒を、甘い衣で包んで、たくさんのお客さんに食べていただく」と自身の言葉で説明する。
「猛毒の部分はちゃんと猛毒を貫きたい。刺激が強すぎたり、強烈で忘れられない体験だったりを、甘い衣、オシャレ感、コミカルさ、カッコ良さ、キャラの魅力で食べやすくする」
基調講演の第1章は、ユニーク＆ユニバーサルという価値観を獲得し、ひとつの会社が復活するドラマチックなストーリーでもあった。
第2章 『ペルソナ』シリーズの歩み
第2章は、今やグローバルIPとなった『ペルソナ』の歩み。初代『ペルソナ』から28年が経ち、現在シリーズは累計販売本数2350万本となっている。
スライドで示された右肩上がりのグラフを和田氏が解説する。特にポイントとなったのは、『ペルソナ３』以降の3つの年だ。
ポイント① 2020年
『ペルソナ５ スクランブル ザ ファントム ストライカーズ』（PS4、Nintendo Switch）と、前年に国内発売された『ペルソナ５ ザ・ロイヤル』（PS4）の海外版のリリース年。
「この頃はまだ海外版と国内版の同時発売ができていなくて、2020年に『ペルソナ５ ザ・ロイヤル』の海外版が爆発的に伸びたのが大きい。
それから『ペルソナ４ ザ・ゴールデン』（2012年／PS VITA）を初めてSteamで出した年でもあり、コロナ禍でもありましたね」
ポイント② 2022年
「何も出ていない年のように見えるんですけど、実は各種リマスター版を全最新ハードとPCで世界同時発売しました。リメイク・リマスターで、地味ながらもドーンと一気に本数が増えた」
ポイント③ 2024年
「ここで『ペルソナ３ リロード』を発売。ようやくこの規模のタイトルで、世界同時発売が可能になりました」
『ペルソナ』のメディア戦略とは？
このあと、『ペルソナ』の主要なメディア戦略についても解説が行われた。
アニメ展開としては、『ペルソナ３』をベースにオリジナルストーリーを描いた『ペルソナ トリニティ・ソウル』（2008年）が発端。その後は『ペルソナ４』（2011年～2012年）、『ペルソナ４ ザ・ゴールデン』（2014年）と、ゲームのストーリーをアニメ化していった。
楽曲演奏を主体とするライブも2008年の赤坂BLITZを皮切りに継続され、今年は台湾公演も成功させている。また、2.5次元ステージも『ペルソナ４』（2012年）以来続けて開催されている。
『ペルソナ』のリズムアクションゲームでキャラのダンスを踊ったダンスアクターがライブでパフォーマンスを行うようになり、ペルソナダンサーズとしてファンに支持されるなど、各メディアは互いに絡み合うことで相乗効果が生まれている。
今年6月にはベルサール秋葉原でアトラス初の大型リアルイベント「アトラスフェス」も開催された。
『ペルソナ』のプロデュース指針は？
こうしてファン層を着実に拡大していった『ペルソナ』。そのシリーズ展開には、どのような戦略の指針があったのだろうか。以下の3点が挙げられる。
新旧ナンバリングの価値の最大化
「振り返らずに突っ走るのではなく、振り返りながらみんなが全シリーズ・全ファンで、歩んでいくというイメージ」と和田氏。新作も作りつつ、過去作も大事にしてポテンシャルを最大化していく。ゲームとしては間が空いても、イベントなどで盛り立てていく。
ブランドの永続化イメージの確立
永続していくコンテンツというイメージを確立し、作品自体やプロモーション、イベントなどを含めて、ユーザーが安心してIPにコミットできるようにする。
『ペルソナ』IPの認知拡大
メディア化によって認知を拡大していく。即効性がないものでも、じっくりと長期的に行う。打率が低くなる施策も広範に行い、ライセンスコラボレーションも重要となる。
アプリコラボは『パズドラ』『グラブル』『第五人格』などかなり積極的に展開し、常に『ペルソナ』というワードが、目に入る、耳にするような状況を作っていった。
IPプロデュース実行の上で大事な4つのポイント
このようなIPプロデュースを実行していくうえで、和田氏が個人的に大事だと思っている4つのポイントも語られた。
開発展開のストーリーを描く
なぜこれをこの順番でやるのか、目的と展開をしっかり描くことで、エネルギーを集中させていく。
一貫性と柔軟性
激しい変化のなかで大切なのは、開発展開のストーリーに基づいた一貫性。そのうえでタイミングと優先度を見極めた柔軟な判断が必要となる。激しい変化の8～9割は悪い変化。残りの1～2割でリターンしなければいけない。
IPの品質の保持と拡大のバランス
しっかりとしたタイトル開発と確かなライセンス監修体制でIPの質を守る。一気に拡大することと、IPの質を高めることは両立が難しい。
力学で状況をイメージする
これは感覚的なものではあるが、コンテンツがどの方向にどのぐらいのエネルギーで転がっていくかをイメージする。動画配信もそうだが、効果測定がしにくいものでも、このあたりの感覚を掴んでおくと、早めの判断ができる。
共通して必要なのは、客観視の観測精度。これを上げないとずれてしまうと和田氏はまとめた。
第3章 今後の『ペルソナ』の開発体制
最後となる第3章は、これからの『ペルソナ』の開発体制がテーマ。シリーズの価値観の分岐点は『ペルソナ３』ではあるが、開発体制や環境の分岐点となったのは『ペルソナ５』（2016年／PS3、PS4）だったという。
ゲーム開発の現場が大規模化し、制作費が上がり、長期化して、予定が狂いやすくなってきたのがこの時期。労働環境のホワイト化も、昔の感覚でゲームが作れなくなってきた要因のひとつ。
「『ペルソナ5』は業界の変化が大きかった時期の長期開発になったため、本当に大変だった」と振り返る和田氏。厳しい環境では、仮にいいゲームが完成したとしても、それを作り続けることはできない。
真に持続可能な『ペルソナ』の開発環境を真剣に考えた和田氏は、ユーザーの期待に応えるユニーク＆ユニバーサルなゲームであることを守らなければならないとし、そのために必要な3つの条件を掲げる。
（1）開発の効率化
管理共有ツール導入、AI導入、制作進行導入、並行部署との連携……。『ペルソナ３ リロード』から、このあたりを本格的に考え始め、抜本的に開発環境を改善していった。
（2）挑戦する意思を無くさないこと
ホワイトでクリーンな環境になって、予定通りに作りましょうとなると、挑戦する意思が失われがちになる。この気持ちを持ち続けることが大事。
トライ＆エラーはここまで大規模になると、最小でやりきる、集中力を持ってやる必要が出てくる。
（3）トップダウンからボトムアップ組織への移行
試行錯誤中ではあるが、理想を言えば、すべてのスタッフが自分たちの作るべきゲームのビジョンをしっかり見据えていることが重要。そして、自律的かつ組織的にクリエイティブできるようにする。
ボトムアップの組織を作り、そのうえで品質をいかに保てるかどうか。大規模化のなかで、ユニークさを維持する難しさを感じる。
和田氏へのQ＆A
基調講演のラストには、現役のゲームクリエイターから募集した質問に、和田氏が回答するQ&Aコーナーも設けられていた。
質問は全部で4つ。ここでは、特に興味深かった2つの質問をピックアップする。
Q1
『ペルソナ３ リロード』は、アートチームが他セクションとかなり綿密に連携を取っていないとできない完成度だと感じました。
和田さんはデザイナー出身の方だと思いますが、プロデューサーとしてのスキルはどのように磨いていったのでしょうか。
A1
デザイナーの頃からゲームのプロモーションだったり、アニメだったり、舞台だったり、ライブだったり、結構多岐にわたってユーザーさんと接点のあるコンテンツに関わってきたのが大きいのかなと。
興味のある、面白そうなことをなるべくやらせてもらっていると、そのIPが持つエネルギーが今どのような感じになっているかが、感覚的に把握できるようになる、そんなイメージです。
それと、実は理系なんですよ。多少数字に関わることも好きなので、そのあたりも関係あるのかもしれない。
Q2
リズムアクションや対戦格闘ゲームへの派生展開に関して、ゲーム制作をするときの苦労は？ジャンルの選定基準は？立ち上げ、実現の経緯は？進行させていくコツは？
A2
まず、派生作品を展開するときって、基本的には自分たちじゃ作れないジャンルをやるんですよ。そうなってくると、しっかりと実績のあるパートナーを見つけなきゃいけない。
その相手とは基本的に制作の文化が違うじゃないですか。その中で良い関係でやっていけるかが、ひとつの大きな苦労です。
相手のモチベーションが大事なので盛り上げながらやりました。
格闘ゲームの『ペルソナ４ ジ・アルティメット イン マヨナカアリーナ』（2012年／アーケード）はすごく成功したんですよ。アークシステムワークスさんがノリノリで参加して作ってくれました。
終章 ゲーム制作というゲームを楽しむ
しめくくりとして、「ゲーム制作は面白い！」と語った和田氏。“ゲーム制作という名のゲーム”を楽しみながら、仕事を続けてきたという。
「ミッションがあって、現状の自分のパラメータを見て何がベストか考える。クエストをこなしてランクアップする。人との"コミュ"を広げて、高めて、戦力につなげる。アクシデントを乗り切って大きくリターンを取る……ゲームだと思えば最高に楽しくないですか？」
そして、ゲームはもっと評価されるべきだと和田氏。
「アニメやマンガと同じように作品としての評価は高まってきてはいるが、ゲームは体験型の総合芸術なのでゲーム文化の保存が難しい。アニメ、マンガ、映画と違うのは、体験機会の狭さにあるのかもしれない。それがリメイク、リマスターをすることによって、文化の保存につながるのではないか」
「良い作品は消えないし、残り続ける、そういうエンタメであるべきです。これからもゲームに関わる皆さん、共にゲーム業界を盛り上げていきましょう！」そんな力強いエールで、基調講演は幕を閉じた。
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